Do things that don’t scale

Traduction française de l’article “Do Things That Don’t Scale” par Paul Graham.

J’ai pris la liberté de traduire cet article en espérant que cela serve à d’autres entrepreneurs. Bonne lecture.

Chez Y Combinator, le conseil que l’on prodigue le plus souvent c’est de faire des choses qui ne “scale” pas. Beaucoup d’entrepreneurs en devenir voient le démarrage d’une startup comme un jet de pile ou face: soit la startup décolle, soit la startup ne décolle pas. Vous créez quelque chose, vous en assurez la promotion, et quelque part, si vous vous avez un bon appât, les clients s’agglutinent à votre porte comme par magie. Ou alors, rien ne se passe comme vous l’aviez prévu et dans ce cas, vous en concluez qu’il ne devait sans doute pas y avoir de marché. [1]

En réalité, si une startup décolle, c’est parce que les fondateurs font tout ce qu’il faut pour que cela se produise. Il en existe peut-être quelques unes qui grandissent par elles mêmes mais, en général, la croissance d’une startup est la résultante d’une action externe. Pour illustrer cette idée, on pourrait comparer une startup à un moteur avant la généralisation des starters électriques: pour démarrer il fallait utiliser le cric et mettre beaucoup d’énergie pour démarrer le moteur. En revanche, une fois le moteur lancé, il n’y avait plus d’effort à fournir pour qu’il continue à tourner. Mais encore une fois, pour permettre le démarrage du moteur, il y avait un effort long et laborieux à fournir.

Acquisition

La chose la plus difficilement “scalable” que les fondateurs d’une startup doivent faire dès le lancement c’est de recruter des utilisateurs manuellement. Quasiment toutes les startups passent par cette étape. Impossible d’attendre que les utilisateurs viennent à vous. C’est votre rôle d’aller les chercher.

Parmi toutes les startups que nous avons financé, Stripe est l’une de celles qui a eu le plus de réussite. Stripe a comme particularité de répondre à un problème vraiment vital pour ses clients. Si quelqu’un aurait pu s’asseoir et attendre que les utilisateurs se pointent, c’était bien Stripe. Pourtant, chez YC, Stripe est notoirement connus pour avoir mis en oeuvre une stratégie d’acquisition d’utilisateurs particulièrement agressive.

Toutes les startups qui peuvent avoir comme clients potentiels d’autres startups trouvent chez YC un vivier inespéré d’utilisateurs parmi toutes les sociétés que nous finançons. Stripe est l’une des startups qui a le mieux tiré partie de cet avantage. Chez YC nous avons mis un nom sur la technique qu’ils ont utilisé pour acquérir des utilisateurs, on a appelé ça la méthode de “collision installation”. Quand la plupart des fondateurs de startups se contentaient d’envoyer un lien dès lors qu’une personne était intéressé par leur beta, les “collisions brothers” (c’est comme cela qu’on les a rebaptisé) eux s’occupaient directement de l’installation sur les laptops des intéressés.

Il y a 2 raisons qui font que les fondateurs ne recrutent pas leurs utilisateurs manuellement. La première raison est une combinaison de timidité et de fainéantise. Le fondateur type d’une startup préfèrera rester à la maison et pondre du code plutôt que de sortir de chez lui, parler avec des inconnus et ainsi prendre le risque de voir son projet rejeté par la plupart des personnes qu’il aura abordé. Pourtant, pour qu’une startup fonctionne, il faut qu’au moins un des fondateurs (habituellement le CEO) consacre une grande partie de son temps à marketer et à vendre la startup. [2]

L’autre raison qui fait que les fondateurs ne sont pas de grands adeptes du recrutement manuel c’est que cette technique produit des résultats chiffrés (en valeur absolue) qui sont très faibles au départ. Ils ont donc du mal à croire que c’est cette même recette que les startups connues ont appliqué à leur début. L’erreur d’appréciation qu’ils font à ce moment là c’est de négliger l’impact de ce qu’on appelle le taux de croissance composé. Du coup chez YC, nous encourageons les startups que nous avons en portefeuille à mesurer leur progrès de manière hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, il vous suffit d’en acquérir 10 de plus la semaine suivante pour arriver à un taux de croissance de 10% par semaine. 110 comparé à 100, ça n’est pas ce que l’on peut appeler un bon extraordinaire mais si vous arrivez à maintenir une croissance de 10% par semaine, vous serez très surpris du résultat au bout du compte. Après une année vous aurez 14,000 utilisateurs, et après 2 ans vous en aurez 2 millions.

Il sera bien temps de faire les choses différemment quand vous serez sur un rythme qui vous permettra d’acquérir des utilisateurs par milliers. Tant que votre marché est valide, vous pouvez toujours acquérir des utilisateurs manuellement pour ensuite aller vers des méthodes plus “automatisée”. [3]

Airbnb est un parfait exemple de mise en oeuvre de cette technique. Faire décoller une marketplace est si dur que vous devez parfois faire des trucs un peu desespéré. Dans le cas de Airbnb, faire des trucs désespéré cela consistait à faire du porte à porte dans tout New York pour recruter des utilisateurs ou aider les utilisateurs existants à améliorer leurs annonces. Je me rappelle encore d’Airbnb pendant leur passage chez YC, les fondateurs se pointaient aux dinés du mardi avec un sac à dos sous le bras, comme si ils revenaient tout juste d’un énième voyage.

Fragilité

Aujourd’hui quand on regarde Airbnb, on voit un rouleau compresseur. Pourtant Airbnb était si petit au départ que son succès s’est joué sur 30 jours durant lesquels les fondateurs ont recruté des utilisateurs manuellement.

Cette fragilité n’était pas l’apanage de Airbnb. Toutes les startups le sont au départ. Paradoxalement, c’est peut-être cette caractéristique qui faussent le jugement des entrepreneurs inexpérimentés et des investisseurs (ainsi que des soi-disant experts sur le sujet). Ils jugent les startups non pas pour ce qu’elles sont: des entreprises “embryonnaires” mais comme des sociétés établies. Un peu à la manière de quelqu’un qui se pencherait sur le berceau d’un nouveau-né en étant convaincu qu’il est condamné à échouer dans tous ce qu’il va entreprendre par la suite.

Que les journalistes de l’écosystème et les soit-disant experts ne croient pas en votre startup n’est pas la fin du monde. Ils ont une fâcheuse tendance à se tromper de toutes façons. Il en va de même pour les investisseurs, mais ce n’est pas grave non plus. Ils changeront certainement d’avis dès que la croissance sera au rendez-vous. Finalement de tous ces écueils, le plus dangereux de tous serait que vous vous mettiez à ne plus croire en votre propre startup. Je peux vous dire que cela se produit souvent. Il m’arrive souvent d’encourager des entrepreneurs qui ne se rendent pas compte du potentiel de ce qu’ils sont en train de créer. C’est même arrivé à un certain Bill Gates qui est retourné finir son semestre à Harvard après avoir lancé Microsoft. Bien sûr, il n’y est pas resté longtemps mais en en réalité, il n’aurait jamais remis les pieds à Harvard si il avait pris conscience de ne serait-ce qu’une fraction du potentiel de Microsoft. [4]

Face à une jeune startup, la question à poser n’est pas “Est-ce que cette entreprise peut tout casser ?” mais plutôt “Jusqu’où cette entreprise peut-elle aller si les fondateurs font ce qu’il faut ?”. Malheureusement, au démarrage, faire ce qu’il faut, réaliser les bonnes actions, peut sembler difficile au regard de l’influence que cela peut avoir sur le résultat. Microsoft n’avait rien d’impressionnant quand il s’agissait d’une bande de gars codant des interpréteurs BASIC pour quelques milliers d’afficionados (c’est comme cela qu’on les considérait à l’époque). Retrospectivement, c’était sans doute la meilleure facon de procéder pour dominer le marché du logiciel pour micro-informatique. De la même manière, ni Brian Chesky, ni Joe Gebbia n’avaient l’impression d’être en train de réaliser quelque chose de grand alors qu’ils prenaient des photos de qualité “professionnel” des premiers appartements en location sur leur site. Ils étaient juste en mode “survie”. Avec le recul, c’était encore une fois la meilleure manière de s’y prendre pour dominer leur marché.

Comment s’y prendre pour recruter des utilisateurs manuellement ? Si votre produit est destiné à résoudre un problème qui vous concerne, tout ce qu’il vous suffit de faire c’est de trouver des gens comme vous. Sinon il vous faudra faire un effort supplémentaire pour identifier la source d’utilisateurs la plus interessante. La façon la plus intuitive de trouver ses premiers utilisateurs consiste à faire un lancement ne ciblant aucun type d’utilisateurs en particulier et voir ainsi quels sont ceux qui sont le plus intéressés par le produit. Il suffit alors d’en trouver d’autres identiques. Ben Silbermann s’est rendu compte que de nombreux utilisateurs de Pinterest étaient intéressés par le design. Il s’est alors rendu à une conférence de blogueurs dédiées au design et cela a très bien fonctionné. [5]

Rendre heureux

Vous devez prendre des mesures drastiques pas seulement pour acquérir des utilisateurs, mais également pour les rendre heureux. Chez Wufoo, ils ont envoyé une petite note rédigée à la main à chaque nouvel utilisateur aussi longtemps qu’ils ont pu (ce qui s’est avéré être plus long que ce qu’on pourrait penser). L’idée c’est de faire en sorte que chaque utilisateur est l’impression d’avoir fait le bon choix en s’inscrivant sur votre service. En retour, c’est votre boulot de vous creusez les meninges pour trouver de nouvelles façons de les ravir.

Pourquoi juge t-on utile d’enseigner cela aux startups ? Pourquoi est-ce si contre-intuitif pour les entrepreneurs ? Il y a 3 raisons à cela.

La première raison c’est que les fondateurs de startups sont souvent des ingénieurs et par conséquent, la relation client ne fait pas partie de leur formation académique. En tant qu’ingénieurs, ce qu’on attend d’eux c’est qu’ils construisent des produits robustes et élégants. On se fiche qu’ils soient au petit soin pour les utilisateurs comme le serait un commercial. Si les ingénieurs sont si réticents à prendre les commandes c’est parce qu’historiquement, ils ont toujours été cantonnés à leur pré-carré technique. Plus facile d’influencer le destin de son entreprise quand on est à la place de Kirk que quand on est à celle de Scotty.

L’autre raison qui explique le désintérêt des fondateurs à se consacrer à un client de manière individuel tient au fait qu’ils pensent que ce n’est pas tenable dans le temps. En général, quand les fondateurs d’une startup encore à l’état embryonnaire se soucient de cela, je leur fait remarquer qu’au stade de leur développement, ils n’ont rien à perdre. Evidemment si ils s’occupent de choyer chaque utilisateurs individuellement, un beau jour, ils en auront trop pour pouvoir continuer à le faire de la même manière. Ce jour venu, ils auront ce qu’on appelle un “problème de riche”. Si vous pouvez vous hisser jusqu’à ce moment, vous vous rendrez compte par vous-mêmes que choyer ses utilisateurs individuellement tient mieux dans la durée que ce qu’on pourrait croire. En partie parce qu’on peut toujours trouver un moyen de maintenir la scalabilité de quoi que ce soit au delà de ses espérances. L’autre avantage c’est que votre culture d’entreprise sera imprégné de cet effort pour choyer les utilisateurs.

A dire vrai, je n’ai jamais vu une startup faire fausse route parce qu’elle voulait trop satisfaire ses premiers utilisateurs.

Finalement, peut-être que ce qui empêche les fondateurs de se sentir concerné par l’attention qu’il faudrait donner aux utilisateurs c’est tout simplement qu’ils n’ont jamais fait l’objet d’une telle attention eux-mêmes. Leur standard de ce qu’est un service client a été fixé par les entreprises (de grosses entreprises) auprès desquelles ils ont été clients. Quand vous achetez un portable, Tim Cook ne vous envoie pas de note manuscrite. Il ne peut pas. Mais vous, vous le pouvez. C’est un des avantages d’être petit: vous pouvez fournir un niveau de service qu’aucune grosse sociétés ne peut se permettre. [6]

Dès lors que vous avez pris conscience que ce qui se pratique en matière d’expérience utilisateur est loin d’être ce qui se fait de mieux, cela devient très intéressant d’imaginer jusqu’où vous pouvez aller pour ravir vos utilisateurs.

Experience

J’ai essayé de trouver une phrase qui résume la nécessité d’apporter une attention extrême aux utilisateurs et je me suis rendu compte que Steve Jobs l’avait déjà verbalisé: attention maladive. Dans la bouche de Steve, l’adjectif “maladif” n’était pas utilisé pour signifier une quantité. Il était là pour exprimer littéralement le soin à apporter à la qualité de l’exécution qui doit presque relever de la folie.

Les entrepreneurs en devenir ne sont pas surpris d’entendre que toutes les startups que nous avons financé était sur ce crédo. Ce qu’ils ont du mal à comprendre c’est la manière dont cette attention maladive se traduit dans une startup au démarrage. Quand Steve Jobs se mit à utiliser la tournure dont j’ai parlé précédemment, Apple était déjà une entreprise établie. Il voulut que chaque mac (ainsi que la documentation et le packaging–c’est dire à quel point il était obsédé) soit hyper bien conçu et réalisé. Ce n’était pas si dur que ça à envisager pour les ingénieurs d’Apple mais ça démontrait une attention du détail hors normes.

Ce que les fondateurs (et peut-être Steve Jobs lui-même) ont également du mal à percevoir c’est ce à quoi doit ressembler cette attention maladive portée aux détails dans les premiers mois d’une startup. Ce n’est pas le produit qui doit être formidable mais l’expérience que vous procurez aux utilisateurs. Le produit n’est qu’une composante de cette expérience. Pour une grande société ce doit être la composante principale. En revanche pour une jeune startup, le salut passe par l’expérience procurée aux utilisateurs: même si votre produit est bugé et incomplet.

Procurer une expérience formidable aux utilisateurs est un devoir pas une possibilité. C’est d’ailleurs une stratégie très efficace pour générer de la croissance. C’est également le moyen de récupérer le feedback nécessaire à rendre le produit meilleur. Créer un produit attractif n’est pas une science exacte. Même si vous démarrez en créant un produit qui répond à vos propres besoins, la plupart du temps, le premier jet n’est jamais très bon. De manière générale, il n’est pas judicieux de chercher la perfection sauf dans les domaines ou le coup de l’échec est très élevé. Dans le monde du software, ce qui fonctionne bien c’est de montrer le plus vite possible le produit aux utilisateurs dès qu’il est suffisamment fonctionnel. Ensuite, il faut observer les utilisateurs pour voir ce qu’il en font. La perfection rime souvent avec procrastination et bien souvent, l’idée que vous vous faites de votre utilisateur type n’est pas la bonne, quand bien même vous êtes l’un d’entre eux. [7]

Il n’y a pas meilleur feedback que celui que vous pourrez récupérer en interagissant avec vos utilisateurs de la première heure. Quand votre entreprise sera si grande que vous serez obligé de faire appel aux focus group, vous regarderez avec regrets l’époque où ils vous suffisait de regarder par dessus l’épaule de vos utilisateurs peu nombreux.

Combustion

Au rang de ce qui ne “scale” pas, parfois la bonne stratégie consiste tout simplement à choisir un marché de niche. Par analogie, cela s’apparente à maintenir un feu contenu jusqu’à ce qu’il monte en température pour ensuite y ajouter plus de bûches.

C’est exactement ce qu’à fait Facebook. Au départ, le site était dédié aux étudiants d’Harvard. Sous cette forme, le site avait certes un potentiel de croissance limité à quelques milliers de personnes. Pourtant, les étudiants s’y sont inscrits en masse, sentant que le site leur était dédié. Par la suite, le site a poursuivi sa stratégie en ouvrant ses portes au-delà de Harvard tout en restant réservé aux universités pendant une longue période. Quand j’ai interviewé Mark Zuckerberg à la Startup School, il a expliqué que le fait d’ajouter les cours de chaque université sur Facebook avait contribué à rendre le site accueillant pour les étudiants même si cela avait demandé beaucoup de travail.

Toutes les places de marché démarre en général en se focalisant sur un sous-ensemble de leur marché cible. Cela peut s’appliquer également aux startups. Il faut donc toujours se poser la question de savoir si il existe un sous-ensemble de son marché cible sur lequel il possible d’atteindre rapidement une masse critique d’utilisateurs. [8]

C’est ce que font inconsciemment la plupart des startups qui appliquent la stratégie du “feu contenu”. Ce sont des startups dont la raison d’être est de répondre à un besoin qui vient des fondateurs eux-mêmes ou d’un entourage d'”early-adopters”. Ce n’est que plus tard que la startup réalise qu’elle pourrait proposer son produit à marché plus large. Quelle soit appliquée de manière consciente ou non, cette stratégie fonctionne très bien. Le seul risque à l’appliquer de manière insconsciente c’est d’en omettre certains aspects. Par exemple: Si vous créez un produit pour vos amis et vous-même mais que le produit en question répond à un besoin issu du monde de l’entreprise, tout ce que je viens d’expliquer précédemment ne s’applique pas. En effet, dans ce cas, vos amis ne sont pas des “early adopters” et vous n’êtes pas sur un sous-ensemble de votre marché cible.

Pour le B2B, les meilleures “early adopters” sont les autres startups. Elles sont par nature plus ouvertes que les autres sociétés et du fait qu’elles sont récentes, elles ont encore tout à créer dans leur infrastructure. D’autre part, les startups qui rencontrent le succès ont une croissance très rapide. Travailler avec elles offre donc l’opportunité de grandir aussi vite. C’est un autre avantage méconnu du modèle YC (et du fait, de faire de YC quelque chose de grand): les startups qui sont sur du B2B ont à porté de main un marché de potentiel composé des autres startups du programme.

Meraki

Pour les startups qui font du hardware, il existe une variante qui revient à faire quelque chose qui ne scale pas. On a appelé cela “faire une Meraki”. Bien que nous n’ayons pas financé Meraki, nous connaissons bien leur histoire car les fondateurs étaient des étudiants de Robert Morris. Ils ont commencé leur startup en faisant quelque chose qui ne “scale” absolument pas: assembler leur routeurs eux-mêmes.

Les startups évoluant dans le hardware ont un désavantage par rapport aux startups qui font du soft. Le minimum de commande dans une usine vers laquelle sous-traiter est en général de plusieurs centaines de milliers de dollars. Par conséquent, les fondateurs se retrouve dans une situation qui se mord la queue (catch-22): sans produit, impossible de générer la croissance nécessaire pour financer la réalisation de votre produit. Quand les investisseurs étaient la seule source d’argent, il fallait être sacrément convaincant pour tirer son épingle du jeu. L’arrivée du crowdfunding (et plus précisément des pré-commandes) a beaucoup aidé sur ce point. Malgré tout je recommande aux startups que je conseille d’imiter Meraki si elles le peuvent. C’est ce que Pebble a fait. La startup Pebbles a assemblé près d’une centaine de montres elle-même. Si elle ne l’avait pas fait, elle n’aurait sans doute pas vendue pour près de 10 million de dollars de montres grâce à Kickstarter.

A l’instar de l’attention maladive dédiée à la satisfaction des utilisateurs, créer ses produits soi-même pour une startup dans le hardware peut s’avérer très bénéfique. Cela permet d’être plus réactif, notamment quand il s’agit de changer le design du produit et également d’apprendre des choses difficiles à apprendre autrement. Eric Migicovsky de Pebble disait lui-même avoir appris “à quel point il est important de sourcer de bonnes vis”.

Consulting

Parfois nous conseillons même aux startups qui évoluent dans le B2B d’adopter une approche encore plus extrême: se comporter comme si leur produit n’était destiné qu’à un seul client qu’ils chercheraient alors à satisfaire. Ce premier utilisateur fait alors office de moule permettant d’itérer afin de parfaire le produit jusqu’à ce qu’il réponde aux besoins. En procédant ainsi, le produit a de fortes chances de plaire à d’autres utilisateurs. Même si ils sont peu nombreux, d’autres utilisateurs potentiellement intéressés ne sont peut-être pas loin. Tant que vous êtes en mesure de trouver au moins 1 utilisateur qui a vraiment besoin de votre produit, vous êtes sur la bonne voie. Au départ, c’est tout ce dont une startup a besoin. [9]

Le consulting est l’exemple type de travail qui ne “scale” pas. C’est bien d’en faire, tant que vous n’êtes pas payé pour en faire. C’est là qu’en général les sociétés franchissent la ligne. Si vous vendez un produit, faire du consulting doit rester un moyen d’accroître la satisfaction du client. Dès lors que vous vous faites payer (à l’heure) pour vos conseils, le client est alors en droit d’attendre que vous résolviez tous ses problèmes.

Se substituer à vos clients en utilisant votre produit à leur place est un excellent moyen de convaincre les plus réticents. C’est ce que nous avons fait chez Viaweb. Lorsque nous prospections des clients en leur proposant d’utiliser notre solution de création de magasin en ligne, certains disaient “non” tout en nous laissant la possibilité de le faire à leur place. Vu que nous étions prêts à tout pour acquérir de nouveaux clients, nous le faisions volontiers. On se sentait un peu honteux d’être là à vendre des ceintures et des valises plutôt que de mettre en place des partenariats stratégiques. Mais avec le recul, c’était ce qu’il y avait de mieux à faire. Cela nous a permis de nous mettre dans la peau des commerçants et de savoir ainsi ce qu’ils ressentaient en utilisant notre solution. Parfois le feedback était quasi instantané: en mettant en place un site pour un commerçant, je me rendais compte qu’il nous manquait une fonctionnalité très importante. Je m’arrêtais le temps de la coder puis je reprenais la mise en place du site e-commerce pour le marchand.

Manuel

Il existe une approche bien plus extrême que tout ce qui a été cité précédemment: remplacer le software et tout faire à la main. Quand les utilisateurs sont peu nombreux, il est tout à fait possible de faire manuellement ce qu’on pourra automatiser par la suite. Cela permet de lancer son produit plus rapidement mais également de savoir avec précision ce qui il y à concevoir dans la mesure où on l’a déjà fait manuellement.

Tout faire manuellement peut tenir de la supercherie. Mais force est de constater que cela fonctionne. La stratégie de Stripe dans ses débuts qui consistait à inscrire à la main les webmarchands sur leur service en est un bon exemple.

Certaines startups peuvent être entièrement manuelle au démarrage. Si vous trouvez un client qui a un problème que vous pouvez adresser manuellement, n’hésitez pas à le faire. Faites-le aussi longtemps que possible, vous automatiserez progressivement les points durs. Répondre aux besoins des utilisateurs à l’aide d’un produit manuel peut s’avérer déroutant mais avec du recul, avoir un produit entièrement automatisé qui ne répond à aucun besoin l’est encore plus.

“En grande pompe”

Il ne me reste encore à vous parler d’une technique qui fonctionne très mal en général: le lancement en grande pompe. Il m’arrive souvent de rencontrer des entrepreneurs qui imaginent les startups comme des projectiles. Ils se disent que le seul moyen de garantir le succès de leur startup c’est de la lancer avec suffisamment de force au départ. Ils rêvent d’un lancement simultané dans 8 medias à la fois, un mardi cela va sans dire, vu qu’ils ont lu partout que c’était le jour le plus propice au lancement d’un nouveau service.

Pourtant, les lancements importent peu. Pensez aux startups qui ont réussi. Est-ce que vous souvenez de leur lancement ? Tout ce que vous devez attendre d’un lancement c’est de récupérer vos premiers utilisateurs. Le succès de votre startup dépendra alors plus de la façon dont vous les traiterez que de leur nombre. [10]

Alors pourquoi les entrepreneurs pensent-ils que les lancements comptent ? Un mélange de mégalomanie et de fainéantise. Ils se disent que ce qu’ils ont conçu est si génial que tout le monde va accourir pour l’utiliser. C’est plus comfortable d’attendre que les utilisateurs se manifestent que d’avoir à les recruter un par un. Cependant, même si votre produit est génial, l’acquisition d’utilisateurs se fera graduellement—en partie parce que les choses géniales et nouvelles demandent un temps d’adaptation et également parce que l’attention des gens est souvent accaparée par d’autres choses.

Oubliez également les partenariats. En général, ils ne marchent pas pour les startups et en particulier quand il s’agit de générer de la croissance au démarrage. C’est une erreur assez répandue chez les entrepreneurs inexpérimentés de croire qu’il suffit d’un partenariat avec une société de renom pour générer de la croissance. 6 mois après, celles qui ont tenté leur chance se rendent compte que ça génère beaucoup de travail sans pour autant que les résultats soient aux rendez-vous. [11]

Construire un produit génial est un bon début mais cela ne fait pas tout. Il vous faudra en plus réaliser de gros efforts pour lancer la machine. Par conséquent, toutes les stratégies qui omettent la partie “effort”—qu’il s’agisse de tout miser sur un lancement en grande pompe pour acquérir des utilisateurs ou un partenariat—sont, de facto, suspectent.

Composante

Les idées de startups ne sont pas unidimensionnelles. Quelle soit l’idée de départ, il y aura nécessairement à faire des choses qui ne “scalent” pas pour générer de la croissance. Il est donc plus judicieux d’appréhender les idées de startup comme des objets à 2 composantes: d’un côté, le produit que l’on cherche à concevoir, et de l’autre, les actions qui ne “scalent” pas mais qu’il faudra pourtant réaliser pour donner une chance à son projet.

Voir les startups de cette manière, c’est se donner l’opportunité de travailler sur ces 2 composantes. Dans la majeure partie des cas, le travail qui vous attend consistera à acquérir des utilisateurs et faire en sorte de leur offrir la meilleure expérience qui soit. L’autre vertu dans le fait d’appréhender les idées de startup à l’aide de ces 2 composantes c’est de vous rappeler le travail à faire sur ces 2 plans. [12]

Bien souvent, l’importance donnée à ses 2 dimensions aura une influence durable sur l’ADN de votre startup: toutes ces choses “unscalable” que vous aurez été amené à faire seront un mal pour un bien. Elles auront à coup sur, contribué à changer positivement votre startup. Si vous avez pris l’habitude d’être agressif dans le travail d’acquisition client, il y a fort à parier que vous le serez encore lorsque votre société sera plus grande. Si vous avez eu à concevoir vous même votre hardware, ou eu à vous substituer à vos utilisateurs pour utiliser votre produit, vous avez certainement eu l’opportunité d’apprendre des choses que vous n’auriez pas pu apprendre autrement. Et finalement, si vous avez pris le soin d’être entièrement tourné vers la satisfaction client lorsque votre startup était petite, il y a de grandes chances que vous le soyez encore quand elle sera grande.

 

 

Notes

[1] Emerson n’a jamais mentionné le terme d’appâts spécifiquement. Il a écrit “Si un homme a du blé de qualité, du bois, des planches ou des cochons, si il a à vendre de meilleures chaises, de meilleurs couteaux ou de meilleurs orgue d’église que n’importe qui d’autres, il y a fort à parier que vous trouverez une route pavée qui mène chez lui, même si il vit dans les bois.”

[2] Merci à Sam Altman de m’avoir suggéré de détailler ce point. Non, vous ne pouvez pas vous affranchir de faire le développement commercial en recrutant quelqu’un pour le faire à votre place. Au départ, c’est à vous que revient ce travail. Par la suite, vous pourrez recruter un commercial pour vous remplacer.

[3] La raison pour laquelle ça fonctionne c’est que plus vous grandissez, plus votre taille vous aide à croitre. Patrick Collison a écrit “A un certain point, il y a eu un changement notable. Stripe est passé d’un poids que nous devions pousser à une locomotive qui s’entrainait d’elle-même.”

[4] L’autre manière dont nous intervenons auprès des startups au sein de YC, c’est en les aidant à calibrer leur ambition. En effet, nous savons exactement à quoi ressemblait à leur début, les startups qui ont du succès.

[5] Si vous travaillez sur un produit pour lequel vous pouvez facilement convaincre une poignée d’utilisateurs -e.g. un outil d’entreprise- mais sur un domaine dans lequel vous n’avez pas de contacts, vous aurez recours à la prospection téléphonique (cold calls) et à la mise en relation. Si tel est votre cas, vous devriez vous demander si votre idée en vaut la peine ?

[6] Garry Tan a remonté une erreur assez courante chez les entrepreneurs qui se lancent. Ils veulent tellement paraître grands et pros qu’ils en imitent les grandes entreprises jusqu’à copier leur erreurs comme par exemple le fait de ne pas se soucier suffisamment des utilisateurs. Pourtant être “petit” est un avantage dont il faut savoir tirer parti.

[7] La représentation des besoins utilisateurs que vous vous faites ne peut pas être parfaite. En effet, les besoins des utilisateurs changent au fur et à mesure que vous leur soumettez des choses. Construisez leur un ordinateur et soudain, ils ont besoin d’un tableur tout simplement parce qu’un nouveau besoin en appelle un autre.

[8] Si vous devez choisir entre le groupe des utilisateurs qui s’inscriront rapidement et ceux qui paieront le plus, choisissez le premier groupe car il s’agit d’early adopters. Ils auront un effet bénéfique sur le développement de votre produit et vous seront précieux pour le bouche à oreille. Et quand bien même ils paient moins, ils vous permettrons de tenir vos objectifs de croissance dès le départ.

[9] Oui, Il se peut que vous développiez quelque chose qui n’est d’utilité que pour une seule personne. Mais c’est une situation évidente même pour des entrepreneurs inexpérimentés. Vous ne passeriez pas du temps à travailler sur un produit dont le marché représente une personne.

[10] Il y a peut-être un lien inversement proportionnel entre la taille d’un lancement et le succès du produit. J’en veux pour preuve, les seules lancements dont je me souvienne sont des flops retentissants comme Segway et Google Wave. Le cas de Wave est un exemple alarmant car l’échec du produit est attribuable au lancement en lui-même.

[11] Google a prospéré sur le dos de Yahoo, mais ce n’était pas un partenariat. Yahoo était leur client.

[12] Cela peut servir de garde fou aux entrepreneurs car une idée pour laquelle la seconde composante est absente–rien ne peut être fait pour générer de la croissance car pas d’accès aux utilisateurs–est probalement une mauvaise idée, en tout cas pour les entrepreneurs dont il est question.

Remerciements à Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, et Garry Tan pour avoir lu les drafts de la version originale.